“从内部称谓“去总化” 看长城汽车的组织文化变革”

近日，长城汽车内部的称呼“去总化”的倡议书迅速传到各类社区渠道，引起了广泛的热议。 长城汽车各高层除了该如何起“花名”外，长城汽车在中国发扬光大之前汽车公司“去总化”第一发背后的故事，也得到了领域内外和众多客户的关注和分析。

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其实，作为之前流传下来的汽车企业中第一家吃网络化公司文化“螃蟹”的公司，这次长城汽车“去总化”的提案，不仅体现了内部称呼的微小变化，也体现了长城汽车的前瞻性思考，日前提出的“ 减弱职位观念的营地建造得更好 目的是招聘运营及各方面的人才，以雄厚的人才储备支撑长城汽车向全球化科技移动企业转型的道路。

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比招募人才更难的是如何留住他们，给他们一个施展才能和野心的平台。 特别是随着社会的快速发展，以90后为主的年轻人逐渐成为各企业乃至社会主力的支柱，他们有着不同于“上一代”的信息表达方法和渠道，有着平等、自由、不过度支配的就业理念和追求。 只要稍微摆脱以前流传下来的文化隔阂，就能和他们建立更好的信息表达界面。
在重视礼仪的中国人看来，在人际交往中重视地位和世代是中华民族自古以来的习俗，但是比起职级分明的职场氛围，更自由平等和谐的组织结构更适合有识之士、有志之士 因此，许多中国互联网企业已经开始实践“去总化”。

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简单感兴趣的称呼，不仅会削弱企业内的职级和地位差异，还会将平等、开放、简洁的理念注入企业文化的基因中，提高全体员工的认可感和归属感，营造更顺畅的员工信息表达环境，更紧密的员工关系，更有活力的员工。 从/ br// h// br// h// S2// S2 /脱总化开始，长城汽车组织变革的大幕即将拉开。 为了使自身成为更高效、更开放、更具吸引力的平台化组织，实现从“中国汽车制造公司到全球移动科技企业”的蜕变，长城汽车将相继展开一系列组织结构变革。
在这其中，最重要的是实现两个贯通。 一是企业品牌、企业、研发的贯通，二是作战单元的贯通。 近几个月来，长城汽车已建立公司数字化中心和产品数字化中心，全面开通并连接从商品策划到产品开发的路径，融合车、厂和经销商三个端，最终形成产品生命周期和客户生命周期的两轮驱动管理

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与此同时，长城汽车将成立汽车领域第一个产品经理、第一个客户评价中心及经营管理委员会。 总之，让听到炮火的人做出决定，由专业部门、职能部门进行资源支持是长城汽车组织变革的核心思路，扁平化是这一变革的核心形式。
日前，在第12届中国汽车蓝皮书论坛上，jack wey (长城汽车董事长魏建军)表示:“未来长城汽车的所有车型都是创业企业，都是整合团队。 我们要建立30-40个创业组织。 他们将来会直接面对顾客和市场。 ”

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由此可见，打破部门和职位壁垒，构建众多作战单元，是下一步长城汽车组织框架变革的重要一步，使员工关系更加简洁的“去总化”是改革的重要一步。
在此前发表的内部公开信《给长城汽车伙伴们的信:长城汽车如何度过明年》中，jack wey强调未来长城汽车必须通过干部录用全部过关，并将结果作为考核和评估过程

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面对世界汽车产业百年不遇的深刻变革，长城汽车显然做好了进行“脱胎换骨”般变化的准备。 打破这种水平、打破资历、勇于挑战的公司，是有识之士、有志之士愉快工作、实现价值的高质量平台，也是未来更加残酷的市场竞争中走得更远的全球化科技移动企业。

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