“麦肯锡管鸣宇：全球智能网联汽车产业快速发展趋势”

9月28日-29日，“中国车谷2021智能车产业创新论坛”隆重举行。 本次论坛由武汉经济技术开发区和东风汽车集团有限企业共同主办，武汉市智能车产业创新联盟和盖西汽车共同主办，主要围绕智能车创新快速发展的主题展开，包括人机驾驶、地图定位、人工智能和芯片、仿真 以下是麦肯锡全球董事合伙人管鸣宇的发言。

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你好。 我是麦肯锡全球董事的合伙人管鸣宇。 很高兴在这次论坛上能分享一些我们对ICV产业快速发展趋势的看法。

首先，让我们来看看我们目前面临的快速发展阶段。 我非常赞同刚才吴老师说的话。 今后十年将是黄金十年。 由于整个产业已经积累，大公司做了很多准备。 未来，整个产业总量将相对平稳，在总量基本不变的情况下，必须关注细分行业的增长。

麦肯锡有个“未来旅游研究中心”，研究者做了一点大胆的预测。 2021年，l2以上的汽车约占总量的20%，今后这个数字会有什么变化？ 麦肯锡的研究人员预计，经过黄金十年的快速发展，到2030年l2以上的汽车占有率将达到总量的70%，并将越来越多。 为什么说未来十年是黄金十年？ 因为在总量变化不大的情况下，整个产业发生了逆转，给所有参与的玩家带来了新的快速发展机会。

无论是汽车软件开发还是新的电气结构背景，细分市场的快速增长在一定程度上推动了汽车终端市场的销售，使整个市场进入了新的快速发展阶段。 在这个背景下，领域的基础逻辑到底是什么？ 挑战来自哪里？ 通过提出这些问题，我们可以进一步思考。 有那些难题是公司自己能应付的。 当然，政府在其中也扮演着非常重要的角色，很多人参与进来推动了汽车产业的快速发展。

我们先来看看智能网络的变革。 其基础实际上有几个最重要的驱动力。 第一，有很多新兴玩家。 一个领域的快速发展，如果没有新的参与者进入，这个领域基本上只有处于稳定状态的新玩家进入，才能打破领域现有的规则，促使领域重新思考。 第二，我们宣传的产品和服务毕竟要上市。 不管技术多好，如果顾客不买的话，这个技术有问题的可能性也很高。 客户对智能网络有什么看法？ 他们的首要需求是什么？ 有了新的诉求、新的玩家，第三个方面就是资本。 在过去的十年中，资本非常积极地参与了整个领域的变革，我相信在今后的十年中，资本将持续编码。 这三个方面是最下层的驱动力。

让我们看看数字图表。 左边是美国大型电动汽车企业品牌的软件销售收入，右边是该企业的最新市值，相当于世界十大以前流传下来的汽车企业市值的总和。 这是证明资本市场期待这家企业未来快速发展的一个大信号，这也是许多企业涌入ICV市场的原因之一。

其实，所有有吸引力的玩家都不满足于只在现有技术的基础上突破，围绕着越来越多的顾客，都在努力让其需求落地，从而与同行业竞争对手脱颖而出。 麦肯锡曾经做过一次调查，我们拜访了世界各大汽车市场的顾客，从产品、体验、服务、交流等不同角度，询问了市场对不同汽车的满意度。 麦肯锡的调查结果显示，只有2%的顾客满意。 反过来看，当这么多顾客表示不满的时候，这意味着领域有很大的机会，所以现在新兴市场的进入者有越来越多的创造核心价值的机会。

第二个底层的推动力是顾客。 麦肯锡正在跟进世界主要市场的顾客变化。 下图列举了一些与ICV相关的功能，并询问客户是否愿意购买这些功能。 需要这些功能吗？ 值得一提的是，各地区市场的大部分顾客非常期待这些新功能，并有一定的付费意愿。 另外，近年来顾客支付额的比例也在稳步上升，这对于许多厂家的投入产出比有着重要的参考意义。

特别是，看看世界数据就知道，中国市场遥遥领先，为新功能付费的顾客数量约达日本的4倍。 这从另一个侧面反映了中国顾客对新事物的开放心态。

第三个基础的推动力是资本。 在新四化之后有20个核心技术行业，在过去的10年中，全球范围内有4500亿美元投向了这20个细分行业。 4500亿美元是什么概念？ 世界十大以前流传下来的汽车企业市值共计约7000亿美元，相当于过去十年资本重新投资了十大汽车企业，重建了所有领域，这个规模相当惊人。 为了促进产业的升级和变化，未来十年这个数字将会持续下去。

我们刚才谈了基础的推动力，客户的需求、资本也很乐意买。 另外，新兴玩家出来展示了演示效果。 随着领域水平的巨大机遇，各种挑战也蜂拥而至。 在与主机制造商、新势力、领域龙头公司的交流中，我们发现主要有以下5个课题。

第一，面对不断完善的法规环境，如何更好、前瞻地实现合理的合规合法，实际上是他们面临的核心课题。 第二点和第三点有关联性。 也就是说，在今后十年中，ICV软件的数量和复杂性将是今天的4倍，但软件开发效率并没有迅速提高，供给赶不上诉求的迅速发展。 作为参与的公司，有必要深入思考如何用包括人才引进、机制转换等在内的新做法来应对这个问题。 这也存在世代交替的问题，并不是所有的公司都会将其全部投入到ICV中。 那么，如何满足今天的市场诉求，为未来做好准备呢？ 这包括许多硬件和软件的取消连接、新的开发流程、验证方法等，并且可能需要更改。 如何实现新旧和谐，这也对领域提出了巨大的挑战。

第四，大家积累了很多数据。 我应该怎么使用这些数据呢？ 麦肯锡基于如何看待数据，对全球高管进行了调查，70%以上的高管表示不知道该如何利用数据，80%的高管认为不准备利用这些数据。 这和我们在咨询行业面临的情况也很相似。 数据通常分布在公司的各个部门，多个公司没有对应该如何利用这些数据为顾客创造价值进行总体规划。

第五，合作模式。 ICV所需的合作伙伴与以前流传的主机工厂、第1层、第2层体系结构相比，有太大不同。 那么，如何更好地管理合作机制呢？ 你要用好伙伴吗？ 这是目前很多企业面临的问题，预计会出现很多所谓的tier0.5，但tier0.5在这个过程中起到什么样的作用，对各参与者来说都有一定的复杂性。

与这五个挑战相比，我们也想抛砖引玉提出一点潜在的建议。 另一方面，相关法律法规肯定在不断完善之中。 对公司来说更重要的是，在未来的产品规划和车型规划中，如何合理合规地规划，才能使功能和法律法规具有较好的适应性。

第二和第三，我们采访了很多高管。 大家都说工具非常重要，新的电子电气体系结构需要新的工具来提高软件开发的效率，让参与者为未来的产品做好准备。 但这里重要的是，当今许多企业的组织结构和流程制度并不完全满足未来ICV的需要。 虽然各公司都需要人才，但市场上的人才数量毕竟有限，所以即使公司找到了真正需要的人才，大多也难以负担这个体力价格。 因此，与公司结构的转变相比，我们可以提出重新赋能，另一方面寻找新的人才，他们知道的越来越多； 另一方面，让现有的人才获得新的技能，同时开发APP，是比较实用的处理方法。

第四，关联组织模式。 麦肯锡发现，80%的高管认为目前的组织结构本身不支持数据的利用及其作用。 在这方面，公司一方面发现真正有用的场景，另一方面，例如很多时候对技术很兴奋，但这对顾客来说意味着什么呢？ 我们应该以顾客价值为中心，倒推需要什么样的技术储备，怎么使用数据，怎么破坏组织的旋转轴。 事实上，许多数据是相连的，但不同的公司存储在不同的部门，只有将这些数据有机地联系起来，才有可能创造价值。

五是合作模式。 两个月前，我和我们做某主机厂的信息表达时，他说，以前买硬件很容易，只要定好标准，就来了很多第一层； 但是，现在买软件这个事件很麻烦。 因为他不知道该怎么决定这个标准。 事实上，这里反映的问题是，有必要改变以前流传下来的合作机制。 其中，是根据技术层购买，还是自建，还是合作，这些都需要理化整理。

我综合提出上述五点建议。 一是以客户为中心；二是完整的商业论证，一方面要有前瞻性布局，另一方面要确保商业论证和全生命周期规划，做好长足快速发展的准备； 三是研发战略和逻辑变革。第四，组织再造是如何提高组织效率，同时为未来做准备，这是参与的公司需要考虑的第五，合作模式。

今天，我们还处于承前启后的快速发展阶段，无论是资本的推动、客户的诉求、新兴玩家的进入，都有可能意味着全新的机遇期。 这也充满了很多新的挑战，潜在的应对方案，以及未来的成功要素。 我很高兴今天借论坛的契机和大家简单分享一下。 谢谢你。